Faculdade & amp; Pesquisa.
Nota de Ensino | Coleção HBS Case | Abril de 1995 (Revisado em janeiro de 1996)
Asahi Glass Company: estratégia de diversificação TN.
Nota de Ensino para (9-794-113).
Collis, David J. "Asahi Glass Company: Estratégia de Diversificação TN". Harvard Business School, Doc. 795-150, abril de 1995. (Revisado em janeiro de 1996).
Sobre o autor.
Mais do autor.
Caso | Coleção HBS Case | Janeiro de 2018.
Collis, David, Andy Wu, Rembrand Koning e Huaiyi CiCi Sun. "Walmart Inc. assume Amazon". Harvard Business School Case 718-475, janeiro de 2018. Ver detalhes.
Caso | Coleção HBS Case | Novembro de 2017.
Sadun, Raffaella, David J. Collis, Amram Migdal e Kerry Herman. "Irene Rosenfeld na Mondelēz International: elaborando uma estratégia corporativa". Harvard Business School Case 718-403, novembro de 2017. Ver detalhes.
Caso | Coleção HBS Case | Fevereiro de 2015 (Revisado em junho de 2017)
DaVita tinha lançado a Paladina no início de 2011, e a partida estava lutando para ganhar força: Paladina já havia usado uma quantia significativa do financiamento de US $ 40 milhões cometido pela DaVita; as clínicas de cuidados primários da empresa ainda não atingiram o número de pacientes necessários para sustentar um negócio lucrativo; e estava no meio de tentar se integrar com outro operador de clínica de cuidados primários que havia adquirido anos antes, mas agora estava se fundindo na Paladina.
Embora o arranque fosse jovem e ainda encontrando o caminho em uma indústria emergente, Thiry acreditava que Paladina se beneficiaria das experiências de Golomb na Rx, que também lutou em seus primeiros anos de vida. A situação na Rx tornou-se tão precária em um ponto que muitos dos líderes seniores da DaVita queriam desligá-lo completamente. Rx passou por esses primeiros anos desafiadores, e espera-se que ele exceda US $ 600 milhões em receitas para 2013.
No entanto, Golomb imaginou quão relevante a experiência de Rx era para Paladina. Rx estava intimamente ligada a sua empresa-mãe. A DaVita forneceu serviços de diálise a pacientes com doença renal em fase terminal (ESRD) e Rx forneceu medicamentos para pacientes com ESRD - enquanto a conexão de Paladina com DaVita era menos óbvia. Se Golomb assumisse o cargo, o que ele poderia fazer para tornar as clínicas da Paladina tão eficientes quanto possível em termos de serviço e sua economia, sem comprometer sua proposição de valor? Paladina era muito diferente de uma empresa para fazer parte da família DaVita?
Este caso oferece um exemplo de "intraempreendedorismo" - isto é. empreendimentos empresariais lançados em grandes empresas - em uma empresa Fortune 500. A DaVita já teve uma experiência bem sucedida ao lançar o Rx (depois de alguns anos difíceis), e a empresa agora está servindo pacientes de alguns dos principais concorrentes da DaVita. No entanto, a Paladina é o primeiro empreendimento intraprandial da empresa fora do foco principal de atendimento a pacientes com doença renal em fase terminal (ESRD) - a principal função da DaVita é fornecer serviços de diálise a pacientes com ESRD e Rx fornece medicação para pacientes com ESRD. A Paladina pode ter sucesso simplesmente seguindo o exemplo de Rx ou enfrentará diferentes desafios?
Fuller, Joseph B., David J. Collis e Matthew G. Preble. "Intrapreneurship at DaVita HealthCare Partners". Harvard Business School Case 315-046, fevereiro de 2015. (Revisado em junho de 2017) Ver Detalhes.
Faculdade & amp; Pesquisa.
Caso | Coleção HBS Case | Fevereiro de 1994 (Revisado em abril de 1995)
Asahi Glass Co .: estratégia de diversificação.
Descreve a estratégia de história e diversificação do fabricante japonês Asahi Glass Co. A empresa se diversificou através de crescimento interno, aquisição e joint ventures desde a sua origem em vidro plano até um amplo fabricante de materiais de vidro, produtos químicos e eletrônicos. Ele também se integrou verticalmente e expandiu internamente para se tornar o principal fabricante mundial de vidro. Em 1993, a Asahi Glass está revisando sua direção futura, particularmente se ela deve alienar seu negócio de eletrônicos.
Collis, David J. "Asahi Glass Co .: estratégia de diversificação". Harvard Business School Case 794-113, fevereiro de 1994. (Revisado em abril de 1995).
Sobre o autor.
Mais do autor.
Caso | Coleção HBS Case | Janeiro de 2018.
Collis, David, Andy Wu, Rembrand Koning e Huaiyi CiCi Sun. "Walmart Inc. assume Amazon". Harvard Business School Case 718-475, janeiro de 2018. Ver detalhes.
Caso | Coleção HBS Case | Novembro de 2017.
Sadun, Raffaella, David J. Collis, Amram Migdal e Kerry Herman. "Irene Rosenfeld na Mondelēz International: elaborando uma estratégia corporativa". Harvard Business School Case 718-403, novembro de 2017. Ver detalhes.
Caso | Coleção HBS Case | Fevereiro de 2015 (Revisado em junho de 2017)
DaVita tinha lançado a Paladina no início de 2011, e a partida estava lutando para ganhar força: Paladina já havia usado uma quantia significativa do financiamento de US $ 40 milhões cometido pela DaVita; as clínicas de cuidados primários da empresa ainda não atingiram o número de pacientes necessários para sustentar um negócio lucrativo; e estava no meio de tentar se integrar com outro operador de clínica de cuidados primários que havia adquirido anos antes, mas agora estava se fundindo na Paladina.
Embora o arranque fosse jovem e ainda encontrando o caminho em uma indústria emergente, Thiry acreditava que Paladina se beneficiaria das experiências de Golomb na Rx, que também lutou em seus primeiros anos de vida. A situação na Rx tornou-se tão precária em um ponto que muitos dos líderes seniores da DaVita queriam desligá-lo completamente. Rx passou por esses primeiros anos desafiadores, e espera-se que ele exceda US $ 600 milhões em receitas para 2013.
No entanto, Golomb imaginou quão relevante a experiência de Rx era para Paladina. Rx estava intimamente ligada a sua empresa-mãe. A DaVita forneceu serviços de diálise a pacientes com doença renal em fase terminal (ESRD) e Rx forneceu medicamentos para pacientes com ESRD - enquanto a conexão de Paladina com DaVita era menos óbvia. Se Golomb assumisse o cargo, o que ele poderia fazer para tornar as clínicas da Paladina tão eficientes quanto possível em termos de serviço e sua economia, sem comprometer sua proposição de valor? Paladina era muito diferente de uma empresa para fazer parte da família DaVita?
Este caso oferece um exemplo de "intraempreendedorismo" - isto é. empreendimentos empresariais lançados em grandes empresas - em uma empresa Fortune 500. A DaVita já teve uma experiência bem sucedida ao lançar o Rx (depois de alguns anos difíceis), e a empresa agora está servindo pacientes de alguns dos principais concorrentes da DaVita. No entanto, a Paladina é o primeiro empreendimento intraprandial da empresa fora do foco principal de atendimento a pacientes com doença renal em fase terminal (ESRD) - a principal função da DaVita é fornecer serviços de diálise a pacientes com ESRD e Rx fornece medicação para pacientes com ESRD. A Paladina pode ter sucesso simplesmente seguindo o exemplo de Rx ou enfrentará diferentes desafios?
Fuller, Joseph B., David J. Collis e Matthew G. Preble. "Intrapreneurship at DaVita HealthCare Partners". Harvard Business School Case 315-046, fevereiro de 2015. (Revisado em junho de 2017) Ver Detalhes.
Asahi Glass Co .: Solução de Caso de Estratégia de Diversificação.
Descreve a estratégia de história e diversificação do fabricante japonês Asahi Glass Co. A empresa diversificou-se em amplos fabricantes de vidro, química e eletrônica através de crescimento orgânico, aquisições e joint ventures desde sua origem em vidro plano. Ele também integrou verticalmente e internamente, os principais fabricantes de vidro do mundo estão se expandindo. Em 1993, a Asahi Glass está revisando sua direção futura, especialmente se vende seu negócio de eletrônicos para o & # 8230; Consulte Mais informação "
Descreve a estratégia de história e diversificação do fabricante japonês Asahi Glass Co. A empresa diversificou-se em amplos fabricantes de vidro, química e eletrônica através de crescimento orgânico, aquisições e joint ventures desde sua origem em vidro plano. Ele também integrou verticalmente e internamente, os principais fabricantes de vidro do mundo estão se expandindo. Em 1993, a Asahi Glass está revisando sua direção futura, especialmente se ela vender sua eletrônica.
Fonte: Harvard Business School.
Data de publicação: 24 de fevereiro de 1994. Prod #: 794113-PDF-ENG.
Asahi Glass Co .: estratégia de diversificação solução de caso HBR.
Asahi Glass Company: estratégia de diversificação Harvard Case Solution & Analysis.
Asahi Glass Company: Diversification Strategy Case Solution.
Asahi Glass Company: Diversification Strategy Case Solution.
Este caso é sobre a estratégia de diversificação da Asahi Glass Company. A Asahi Glass Company foi criada por Toshiya Iwasaki. A empresa comprometeu-se a contribuir para o sucesso industrial do Japão. Com o forte compromisso da paixão, a empresa iniciou a fabricação de chapa em vidro em 1912 e tornou-se o primeiro fabricante japonês de vidro em folha. A empresa usou mão-de-obra qualificada, tecnologia e matéria-prima da Bélgica. Lá, adquiriu uma posição dominante no mercado. No entanto, durante a Segunda Guerra Mundial, a empresa enfrentou muitos altos e baixos, mas ainda lidou com todos os problemas e os desafios que enfrentaram. A empresa começou a produzir lâmpadas de vidro de TV em 1954, devido ao aumento da demanda de vidro no Japão. Eles criaram uma posição de liderança para si em ambos os mercados.
solução de caso de vidro asahi.
Além disso, a empresa entrou em outro negócio de vidro e formou uma joint venture em 1956 com a Owens-Corning Fiber Glass Corp., após o que eles, começaram a produção de fibra de vidro no Japão. Além disso, a empresa havia entrado no negócio de materiais de construção e também havia feito uma forte posição neste segmento do mercado. A Asahi Glass aumentou sua preocupação no negócio eletrônico, pois adquiriu conhecimentos nesta área de negócios. O negócio de eletrônicos da empresa foi estabelecido em 1982.
Além disso, a empresa pretendia aumentar sua atenção no negócio de eletrônicos. Portanto, formou uma joint venture com a Komag Inc., que era um fabricante de discos finos na Califórnia. Além disso, a empresa expandiu ainda mais seus negócios ao entrar no negócio de lentes ópticas.
A empresa aumentou sua globalização e formou joint venture internacionalmente. Ele construiu uma fábrica local de vidro em folha na Índia. Além disso, estabeleceu sua joint venture na Tailândia e na Indonésia com parceiros locais e também aumentou seu foco nos mercados asiáticos. Para obter informações sobre o mercado europeu, a Asahi Glass comprou filiais de vidro belgas e holandesas.
A empresa obteve reconhecimento global nas operações de vidro de segurança automotiva e lâmpada de vidro de TV nas décadas de 1970 e 1980, devido à transferência de instalações de produção japonesas primeiro para países asiáticos e depois para os EUA e a Europa. No entanto, para manter sua posição no mercado, a Asahi Glass estabeleceu suas operações globais para lâmpadas de vidro de TV em Singapura e Taiwan. Além disso, na América, a empresa formou uma joint venture com a Corning Glass Works. Asahi Glass também prosseguiu a estratégia de globalização para seus negócios químicos; e começou a produção química na Tailândia em 1965. Depois, eles se expandiram para a Indonésia. Por fim, a empresa formou uma joint venture com a Tenneco Minerals nos EUA, que também foi sua primeira joint venture na indústria química da Ásia.
Apesar da estratégia de diversificação bem-sucedida, a empresa enfrentou alguns desafios. O desempenho da Asahi Glass começou a diminuir devido à lenta taxa de crescimento da economia japonesa. Portanto, as vendas e lucros esperados da empresa declinaram por três anos consecutivos. A empresa estava enfrentando dificuldades em coordenação com o negócio internacional no exterior. Havia uma necessidade de maior coordenação e integração entre as práticas comerciais devido a operações globais em larga escala. A empresa percebeu que há necessidade de uma maior integração para aprimorar seus conhecimentos tecnológicos. A integração dos conhecimentos da empresa também foi uma tarefa difícil devido à diferença de cultura e gerenciamento de várias empresas parceiras. A administração acreditava que mudar o clima de organização seria um desafio para a empresa. Havia uma necessidade deliberada de trazer inovação na tecnologia que poderia atender às necessidades dos clientes. A administração também teve que decidir a direção da empresa para saber se deve ser destinada à desinvestimento ou ao investimento em seus negócios de eletrônicos.
Esta é apenas uma amostra de solução de caso parcial. Por favor, faça o pedido no site para solicitar sua própria solução de caso originalmente concluída.
Asahi Glass Co .: estratégia de diversificação Harvard Case Solution & Analysis.
Asahi Glass Co .: Solução de Caso de Estratégia de Diversificação.
Asahi Glass foi fundada no ano de 1907. A empresa foi o fabricante de vidro mais antigo no mercado japonês, é parte do grupo Mitsubishi. A empresa desde então procurou expandir-se no mercado, fazendo a expansão geográfica onde a empresa fez o crescimento através de aquisições e joint ventures. Em 1992, a empresa se transformou em um multi-negócio onde as vendas cruzaram 1,3 trilhões de ienes japoneses ou US $ 10,5 bilhões. Asahi Glass Company foi criada por Toshiya Iwasaki, que era estudante de química. Inicialmente, a empresa começou desenvolvendo folhas de vidro. A idéia era reduzir a dependência do país nas importações. Foram os esforços constantes da administração que a empresa entrou em várias indústrias e explorou diferentes mercados para se transformar em uma empresa global. A aquisição interna, o crescimento e até mesmo a joint venture consolidaram as vendas e aumentaram em mais de 23% fora do Japão.
solução de caso de vidro asahi.
A empresa Asahi Glass Co. evoluiu como um fabricante de material de vidro largo, fabricante de eletrônicos, produto químico de um simples fabricante de folhas de vidro. Além disso, a empresa também expandiu-se verticalmente e também se integrou internamente para realmente se tornar líder de mercado no mercado global de vidro no mundo. No entanto, recentemente, a empresa planeja rever sua direção futura. A empresa precisa identificar a direção em que deve se concentrar no futuro, especialmente se deve alienar o negócio eletrônico ou não.
A empresa Asahi Glass Co. fez muitos esforços diferentes para realmente se tornar uma empresa global. Por exemplo, para diferentes mercados geográficos, Asahi tomou diferentes decisões para explorar o mercado. A aquisição entre a Asahi Glass Co., a Mitsubishi Electric e a Advanced Display Inc. foi estabelecida para a matriz ativa TFT.
No entanto, a Asahi também fez uma joint venture com a Komag para desenvolver as cabeças de filme fino para os drivers de disco. A decisão de aquisição baseou-se unicamente no desenvolvimento e na transformação da Asahi Co. em um líder global em diversos negócios. Asahi entrou no negócio eletrônico porque estava procurando explorar o potencial de crescimento. A joint venture com a Mitsubishi era emprestar sobre a experiência e as matérias-primas da empresa. Juntamente com isso, a joint venture com a Komag foi explorar o mercado de LCD.
Asahi Glass na verdade não gerenciou a joint venture na direção certa. A empresa não tinha certeza sobre seus negócios de flanker. Como o caso afirma, o setor de vidro foi a vacina de dinheiro para a Asahi Glass, enquanto que a seção de eletrônicos, apesar de todos os empreendimentos e suporte, não conseguiu competir no mercado devido à indiferença dos dados demográficos dos clientes. Além disso, as características técnicas da empresa não eram potentes e efetivas para estabelecer-se no mercado eletrônico japonês. As táticas de defesa que foram usadas foram que a Asahi deve prestar a experiência técnica para a empresa aventurada que é a Mitsubishi Limited.
A estrutura transacional da Asahi Glass e seus conglomerados de joint venture é que a empresa geralmente mantém o papel de liderança e a tomada de decisões, ao mesmo tempo que transmite a autoridade e a fabricação de linhas para a empresa fundida ou venture. Esta é uma prática comum na Asahi Glass, mas, desde então, a empresa desenvolveu joint venture com a Mitsubishi, que é novamente uma empresa multinacional e, obviamente, terá sua própria estratégia de decisão e de opinião. A empresa é um fabricante de vidro onde tem habilidades e experiência, mas com a seção eletrônica, a Asahi ainda é uma organização jovem. Tem que desenvolver uma certa direção em que a empresa possa decidir e tomar decisões para ampliar o escopo dos negócios e desenvolver um portfólio diversificado para a empresa, pois ajuda a se tornar parte de indústrias relacionadas e não relacionadas. Basicamente, as empresas tentam investir em diferentes mercados para estabelecerem-se em diferentes mercados.
Se a joint venture falhar e as empresas não conseguem combinar os requisitos esperados umas com as outras, isso levará a uma redução das margens de lucro no mercado. O mercado do Japão é altamente competitivo e tem todos os ingredientes para crescer no futuro precisa ser explorado hoje.
Esta é apenas uma amostra de solução de caso parcial. Por favor, faça o pedido no site para solicitar sua própria solução de caso originalmente concluída.
Descreve a história e a estratégia de diversificação do fabricante japonês Asahi Glass Co, a empresa se diversificou através do crescimento interno, aquisições e joint ventures de sua origem na produção de folhas de vidro em um grande fabricante de materiais de vidro, produtos químicos e eletrônicos. Ele também se integrou verticalmente e expandiu internamente para se tornar um fabricante mundial líder de vidro. Em 1993, a Asahi Glass está revisando suas orientações futuras, em particular, se ele deveria tomar seu negócio de eletrônicos. "Ocultar.
por David J. Collis, Tsutomu Noda Fonte: Harvard Business School 22 páginas. Data de publicação: 24 de fevereiro de 1994. Prod. #: 794113-PDF-ENG.
Asahi Glass Company: Solução e Resposta de Caso de Estratégia de Diversificação.
Asahi Glass Company: Diversification Strategy Case Solution.
Devido às alianças estratégicas e à exploração de oportunidades, a empresa adquiriu uma posição de liderança no mercado. No entanto, devido à mudança nas tendências de negócios em todo o mundo, a necessidade de maior integração e coordenação despertou. A empresa teve várias divisões no mundo devido à diversificação; portanto, era difícil manter uma integração adequada de várias atividades. Além disso, a divisão de produtos da Asahi Glass estava intimamente inter-relacionada, exigindo um nível mais alto de coordenação e comunicação. Além disso, a empresa estabeleceu políticas e atividades comerciais tradicionais, que não eram adequadas para divisões modernas.
As atividades internacionais da empresa foram coordenadas e controladas pela divisão geral internacional, que era responsável pela vinculação de subsidiárias no exterior e divisões nacionais de produtos. No entanto, a empresa havia empregado 200 funcionários japoneses no exterior, eles permaneceram em sua própria divisão e não estavam envolvidos com as divisões internacionais. Havia uma grande necessidade de localizar as atividades comerciais estrangeiras, de modo que o trabalho nas divisões internacionais pudesse ser executado sem problemas e com a compreensão adequada das necessidades do mercado local em cada divisão. Além disso, o gerenciamento da divisão internacional da empresa era obrigado a informar mensalmente e era necessário obter aprovação para as principais decisões de negócios. As relações entre o pessoal foram conduzidas de forma informal entre a maioria das divisões de negócios da empresa.
Além disso, a concorrência aumentou à medida que o governo europeu começou a privatizar suas operações de vidro devido ao fato de que muitos players globais da indústria entraram neste novo mercado. As empresas globais iniciaram a compra de antigas usinas de vidro pertencentes ao governo para aprimorar seus conhecimentos técnicos. Assim, a globalização acelerada representou um desafio para a empresa, pois tornou-se difícil para a empresa continuar suas práticas internacionais tradicionais. Além disso, a coordenação com subsidiárias internacionais também foi difícil para a empresa, por exemplo; a empresa tinha falta de confiança na gestão da Glaverbel, pelo que torna-se difícil criar coordenação e confiança mútua entre as empresas. Espera-se que, com a gerência do Glaverbel, surgiram problemas com a responsabilidade de estabelecer mercados africanos, do Oriente Médio e da Europa em vez da divisão doméstica de vidro. Devido à natureza diversa e à expansão internacional do negócio, houve uma necessidade deliberada de integrar o processo e melhorar a coordenação com as subsidiárias internacionais.
Além disso, a empresa também precisava oferecer produtos inovadores e tecnologia avançada para atender às necessidades do cliente. Tornou-se difícil para a empresa manter sua posição no mercado. Além disso, vários competidores entraram no mercado eletrônico japonês com fortes habilidades e conhecimentos especializados. Além disso, para sustentar sua posição, a empresa tentou entrar no segmento do negócio em que, falta experiência na entrada no negócio do disco, formando uma joint venture com a Komag Inc.
A administração também estava preocupada com a integração de vários conhecimentos tecnológicos, pois era importante explorar oportunidades de crescimento. No entanto, foi difícil para a empresa fazê-lo, uma vez que a integração dos conhecimentos tecnológicos requer uma coordenação estreita e a empresa não estava acostumada a tal coordenação. A falta de coordenação deveu-se ao fato de que as divisões ultramarinas eram diferentes umas das outras devido a diferenças culturais e outros aspectos.
A administração percebeu que mudar a cultura organizacional não é tão fácil quanto a empresa estabeleceu um espírito pioneiro que havia sido lavado. Além disso, a empresa estava confiando no desenvolvimento dos produtos da sua tecnologia que era incompetente na produção de produtos que pudessem atender às necessidades dos clientes.
Além disso, a empresa estava considerando se destinaria a desinvestir o investimento no negócio de eletrônicos. No entanto, se a empresa optar por investir mais, isso exigirá grande capital e fundos e o sucesso também não é garantido. Além disso, seja qual for a empresa de estratégia escolhida, é importante alinhar essa estratégia com outras linhas do negócio e deve ser consistente com a direção geral da empresa na empresa # 8230; & # 8230; & # 8230; & # 8230; & # 8230; & # 8230; ..
Esta é apenas uma amostra de trabalho parcial. Por favor, faça o pedido no site para obter sua própria solução de caso originalmente concluída.
Comments
Post a Comment